吉林森工改制后正式运转 国有林区经营模式实现转变

  国家林业局新闻发言人曹清尧表示,此举标志着我国重点国有林区经营管理体制已由传统模式向现代模式转变。

  我国林业资源最重要的包含三大部分：黑龙江、大兴安岭、内蒙古、吉林四大国有林区,4666家国有林场以及集体林。其中四大国有林区所属的85家森工企业所经营的森林区面积约2540万公顷,木材蓄积约22.7亿立方米,分别占我国森林面积和蓄积的14.6%和18.2%左右。因此国有林区的改革与发展事关我国林业发展大局。

  长期以来,国有林区虽然组建了相应的森工集团,但传统的经营机制没发生根本改变：所有制结构单一,清一色的国有独资；政企合一,森工集团既要担当运动员,进行企业运作,又要担当裁判员和管理员,行使森林资源管理职能；企业办社会,负担沉重等等,企业活力不强。十几年来,国家不断推动国有林区的改革方式,各森工企业自己也探索走出困境的路径。

  吉林森工集团作为我国四大森工企业之一,成立于1994年,10多年来为国家生产木材1697万立方米。为了在激烈的市场之间的竞争中赢得主动,该集团还组建了吉林森林工业股份有限公司(600189),并创出泉阳泉矿泉水、金桥地板、露水河刨花板等名牌产品,为维护国家生态安全、促进区域经济发展作出卓越贡献。但由于所有制结构单一,辅业摊子过大,办社会的负担沉重,冗员过多等多种原因,企业活力不足,生产经营比较艰难。

  2005年,借助吉林省实施国企改革攻坚战略部署的大环境,在国家林业局的支持下,吉林森工集团开始实施股份制改造,由国有独资公司转变为国有控股有限公司。

  到目前为止,公司所属的20个二级单位、161户三级单位全部改制到位,70户加工业企业的国有资本退出完毕,63户后勤服务单位实现剥离转制,50所中小学校及教育学习管理机关移交地方,13.8万人全部转换劳动关系,其中有3万多人进入改制后的企业。公司改制后,国有控股65％、职工参股35％,建立了规范的法人治理结构,形成了现代企业制度。

  吉林森工集团有限公司董事长柏广新表示,此次改革解决了森工企业办社会、冗员过多、产权单一、主业不突出和创造新兴事物的能力不强等长期困扰企业自身发展的五大历史难题。

  从目前集团经济运作情况来看,今年有望实现总利润1.2亿元,净利润9000万元,国有资产净增值5850万元,收益率达18％,创历史新高。

  国家林业局副局长雷加富表示,吉林森工企业意义重大,对国有林区森工企业的改革有着积极的借鉴意义和示范作用。

  国有资本全部退出木材加工性企业、社会性职能全部移交地方、森工辅业全部转制民营、职工全部转换劳动关系,集团公司进行股份制改造。昨日,吉林森工集团公司董事长柏广新详细阐释了吉林森工改制的“四全部、一改造”路径。

  国有资本全部退出木材加工性企业。对历史原因形成的几十家木材加工公司实施股份制、管理层收购、依法破产等改革,实现林业和加工业的分离。

  社会职能全部移交给政府。在省政府全额免除过渡期费用政策的支持下,集团50所中小学近4800人移交当地政府,对24家公检法机构实行资产单独立账、人员单独管理、费用单独核算。

  辅业全部转制民营。对集团原有的75家建筑安装公司、供水、供电、供气、网络传输、宾馆、商业等辅助单位,具备条件的全部转为非公有制企业,对资产量较大,暂不具备条件的实施股份改造,为国有资本逐步退出创造条件。

  职工全部转换劳动关系。对集团13.8万职工全部转换劳动关系,其中3.7万人以资产量化和现金方式与集团解除劳动关系,安排到新厂就业,5.4万集体混岗职工协议解除劳动关系(待国家政策出台后解决),0.48万人移交当地政府,改制后集团公司有员工3.9万人。

  集团公司进行股份制改造。在实施“四全部”的基础上,通过资产重组和股份制改造,将集团公司由独资改造为国有控股65％、内部职工参股35％的有限责任公司。

  国家林业局副局长雷加富昨日表示,当前我国国有林区特别是森工企业问题很严重,走出困境的根本出路在于改革。吉林森工的改革探索了森林资源管理的新机制,为国有林区改革注入了新活力。

  分布在大小兴安岭、长白山脉、完达山的四大国有林区既是庇护我国东北地区的天然生态屏障,又是我国重要的木材生产基地,新中国成立50多年来,累计为国家生产的木材相当于国家同期生产木材的二分之一以上。

  “然而当前东北、内蒙国有林区森工企业问题依然严重。”雷加富表示,由于历史原因,森林资源过度消耗的状况还没有正真获得根本改变,四大国有林区内的85个森工企业,按照可持续经营、可持续发展的要求,年生产消耗林木资源应不超过1000万立方米,但实际消耗量却在1800万立方米左右。

  此外,国有林区经济结构单一、工业化水平低,依靠“大木头”财政的状况没有彻底改变,但还要承担沉重的社会包袱。

  “形成这种局面的深层次原因存在体制性、机制性问题。”雷加富表示,国有林区政企不分、社企部分现象非常严重,森工企业的局长一个人三顶帽子：一是代表国家经营、管护、利用森林资源,二又代表地方政府管理着社会,还同时是企业的法人代表,要解决几万人的吃饭。

  “这种局面必须改革,否则实现内蒙、东北林区经济的可持续发展将成为一句空话,而改革的根本出路在改革。”雷加富强调。

  研究吉林森工改革方案,不难发现,有三点至关重要,一是实行政企分开,森工企业将森林资源的管理权限交由林业行政部门负责,变身为真正的“企业”；二是将林业资源的国家所有权和企业对林业资源的经营权分离开来；三是打破森工企业“国有成分”一统天下的体制,通过职工参股形成多种所有制并存的经济格局。

  在新闻发布会上,雷加富颇为赞许地说,吉林森工对国有林区森工企业的改革有着积极的借鉴意义和示范作用。

  他说,吉林森工集团改革的核心其实就是通过对公司进行战略性调整,同时探索了国家所有、委托经营的森林资源管理新机制,为最终建立起权责利相统一,管资产和管人、管事相结合的森林资源管理体制奠定了坚实基础。“吉林森工改革的实质是国有林区体制和机制的一场大变革,是国有林区生产力的一次大解放,是国有林区组织架构的重构和经营机制的重建。”他强调。

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